如何使用底層通用能力，當好一位主管?

升遷(promotion)、加薪(raise)一般的理解上多半係指因為表現優異而被讚賞或者賦予更高的職能、權力，而能被升遷賦予管理之職的人基於自身能力優異獲取機會者為主要原因之一，然而你會失敗的原因主要可以被歸納為：「你的優點與缺點未能配合新角色的機會和陷阱」；因此不論你是在內部因表現優異而被賞識拔擢成主管，或者轉換跑道至其他公司擔任主管，又或者自己創業擔任負責人，僅憑藉上一份工作經歷以及既有學識是不足以支撐你在新角色所需的資源的，亦即僅憑藉單一專業能力卓越而被賦予管理職，是無法勝任管理一職的，這中間有許多底層通用能力需要被建立，有一些基本原則是所有層級的主管都適用，甚至有一些在你還是非主管職的時候就該被培養的能力沒有奠定好，因為被拔擢後你的短版被放大(可詳打造你的職場適應力一文)；因此若你對於當好一位稱職的主管毫無頭緒，或者已是位主管，但在職場上總是碰壁，那麼讀完本篇文章後相信會對你有所助益，你能藉由本篇文章的心法、模組降低失敗機率，並且創造組織或部門前進的動力，為你取得更遠大的成就，

當你為一個事業的創辦人(負責人)須對所有事項負最後責任；當你為部門主管則需要對部門內的所有事項負責任，這樣的定義在一般情況下不會有所衝突，但往往發生令人困惑的事項即為何謂「負責」?，是一個負責任的表現、還是針對某一個項目進行負責，只要做好負責就能勝任好主管了嗎?其實不然，主管一詞在定義上雖為：「對某一方面管理負主要責任的人員」，但一位好的主管，必須擁有良好的策略，建立明智願景，輔以紮實人脈，慢慢地使你所帶領的團隊進入良性循環，本篇在架構上筆者將分別以5層次、4心法、4模組，以544的架構帶領讀者洞悉一位好的主管應具備的底層通用能力。

｜一旦人們覺得改變勢所必然，通常會從反對到底轉變為相互計量會變成什麼模樣。

當你身為主管，起手勢得先確認你接掌這個職位要主導什麼樣的改變?若你還不清楚你會是什麼樣的領導人，該如何引領變革，就貿然出手，很可能會醞釀你個人職場的危機；因此5層次的部分將分別敘述身為主管可能會碰到的5種管理情境，包含新創事業(Start-up)、徹底改造(Turnaround)、加速成長(Accelerated)、調整重組(Realignment)、維持成功(Sustaining Success)等，每一個層次都有其挑戰以及機會，包含成立新事業、把企業或者部門拉回正軌、讓過去表現卓越如今面臨嚴重問題的企業重振雄風、管理表現卓越的組織，將其提升到更高境界等。

｜層次1、新創事業Start-up

在這個層次中擔任主管一職，你的管理及領導重心主要在集結各項能力的人才、資金和技術，創立新生意模型或推動新計畫，你會遇到的主要挑戰有以下：

1. 管理上會缺乏明確的框架或範圍，需要從無到有建立策略、架構及制度；
2. 需要招募人才、組成團隊；
3. 你要找出最有機會的機會，把重心放在少數有希望的機會上面，你不可能同時取得諸多成效；
4. 資源相對有限，要能在有限資源下做出成績；亦即試誤空間小。

這個層次吸引你的地方通常是：

1. 你可以從事情的一開始即著手，擁有一開始就把事情做對的起點；
2. 充滿無限可能，令人振奮；
3. 沒有先入為主的偏見，因此你能提供明確、可衡量的目標。

｜層次2、徹底改造Turnaround

在這個層次中擔任主管一職，你的管理及領導重心主要在挽救企業各方公認深諳危機的計畫或者效率低落的部門，你會遇到的主要挑戰有以下：

1. 管理上你要懂得如何鼓舞士氣低落的員工與其他利害關係人；
2. 能扛住在時間有限下做出有效決策的壓力，需要專注但又能保持彈性；
3. 必要時將做出大幅縮減規模、裁減人事等決策，能壯士斷腕，但又保有人性，過程相當痛苦。

這個層次吸引你的地方通常是：

1. 受影響的相關人士會傾力支持你的決策；
2. 每一個管理產生的小小的成果，能帶給組織深遠的影響；
3. 當大家都能體認到改革是必要的，你的管理將帶來革命情感。

｜層次3、加速成長Accelerated

在這個層次中擔任主管一職，你的管理及領導重心主要在管理快速擴張的企業或者部門，你會遇到的主要挑戰有以下：

1. 管理上你需要具備調整組織架構和制度的能力，好讓未來成長及擴張時有足夠的餘裕；
2. 你需要聘用引入大量人才，並確保他們能夠融入公司的文化；
3. 能幫助部屬取得資源，以正確的方式和速度推動成長，要注意擴張太快或太大。

這個層次吸引你的地方通常是：

1. 企業的成長或者部門效率的提升能激發員工士氣；
2. 當員工潛能被激發，也會願意全力以赴。

｜層次4、調整重組Realignment

在這個層次中擔任主管一職，你的管理及領導重心主要在帶領過去表現卓越，現今卻出現問題的企業或部門重振雄風，你會遇到的主要挑戰有以下：

1. 你需要讓員工相信組織必須調整改變；
2. 謹慎改組並且領導團隊調整營運重心；
3. 以可預測的方式轉變組織內盛行的心態，設法讓同事正視問題；
4. 協助部屬說服同事，讓他們了解改變的必要，尤其是新加入組織的部屬。

這個層次吸引你的地方通常是：

1. 振興陷入危機的企業或部門，能為你的名聲建立威信；
2. 可融入長期目標，找出眾人認同的項目，同時鼓勵改變行為。

｜層次5、維持成功Sustaining Success

在這個層次中擔任主管一職，你的管理及領導重心主要在維護成功的組織或部門的生命力，並將其提升到更高層次，你會遇到的主要挑戰有以下：

1. 在前任領導人框定好的架構下，管理他人建立的團隊；
2. 提出多種新做法前，必須先做好各種防範措施；
3. 設法讓所管理的部門或組織更上一層樓，將有許多未知的未知課題。

這個層次吸引你的地方通常是：

1. 可能已經擁有優異的團隊；
2. 部屬有動力延續過去的成功；
3. 過去奠定的長期成功基礎，能支持部屬守城，避免犯下損害業務的錯誤。

｜快速小結5層次的重點：

1. 層次的梳理好比賽道的選擇，要知道你的比賽結果，不一定要等到比賽結束。
2. 你的當理解若與真實脫鉤，就會失去力量。
3. 倘若你無法意識到位於管理職所處的層次，它就會指揮你的行動，然後你會稱之為命運。

當你能認知管理職的層次後，心法的用途則是補足你個人內功的修練，想要催生一場成功，除了靠練習進步之外，對問題擁有充足的觀點，是把決策做好的第一步，擁有以下4個心法，你能避免常見的管理職陷阱。

｜心法1、熟悉業務

從非主管職轉到到主管職又或者從原主管職換到新主管職，這個轉換期間是你作為領導人、作為主管在職涯中最具挑戰的時刻，當你成功接任管理職不是僅為了避免失敗就好，造成你脫離軌道的問題幾乎都能追溯到你剛接任新職前幾個月形成的惡性循環，除了顯而已見的的失敗外，也可能存在你沒有意識到自己還有很多潛能沒有好好發揮，因而錯失發展個人事業與協助組織成長的大好機會，因為你缺乏既有的人脈，對新職務沒那麼了解，雙重因素下你的一舉一動都被放到顯微鏡下嚴格檢視，你的部屬及上司或者股東以快到驚人的速度判定你的管理成效，而且定論一旦形成，就很難改變；因此你如何建立信譽，及早創下佳績，以這樣的趨勢就可能在接下來的任期內形成推動你前進的力量，但如果一開始就讓自己陷入困境，往後的日子恐怕就得在逆勢中艱苦奮戰。然而，為了讓自己趁勢而為，快速地使自己熟悉業務為心法1所強調的，那麼究竟該如何快速地熟悉業務?筆者認為有3個重點分別為認知細節的程度(Granularity 顆粒度)、從原先散落的條列式變成集結項目能力(Modular skills 模組化)、串接各項模組關聯的能力(Flow process skills 流程化)(以下內文截至打造你的快速疊代-轉子模組一文)

Granularity 顆粒度

Granularity顆粒度一詞，源自於Grain颗粒+Clarity清晰度的二單字的結合，顆粒度的粗細與否譬喻所理解的想法與概念的細節程度， 在轉子模組裡進行快速疊代時，你需要有效地綜合考慮各層級，所有主題皆存在多重層級，要知道你正在檢視的是特定主題的哪一個層級，譬如想要疊代你的投資理財能力，以綱要的方式呈現則係：

1.高層級全貌：我想讓投資能以系統化呈現過程/結果。
1.1次級概念：我需要會用券商系統、Excel軟體。
1.1.1下一級要點：我需要確保每一次投資時思考細節都有被記錄下來。
1.1.1.1再下一級要點：我在投資時要隨手記錄購買標的理由在特定單據或系統上。
1.1.1.1.1再再下一級要點：我今晚得待在家裡學習投資系統操作。

Modular skills 模組化

模組化原是一項用於組織並簡化複雜系統的技術，採用結構化的架構的優勢，在經營企業組織時是顯而易見，因為它可擴充、彈性高，當應用於個人能力上的疊代提升時，便可將特定領域的專才拆成數個模組，舉例筆者專精的會計師審計領域，共可分為55個模組：

筆者從事會計師審計業務時，將審計工作中的內容拆分為這55個模組，模組內各有30-80項要點，當我把審計工作進行模組化後，每當我需要進行複雜度較高的集團審計或者實務更新時，我會從中找出必要的模組進行更新，並且找出關鍵的項目展開並列點進去；當你在進行個人能力的疊代時，模組化能有效建立你的Checklist。

Flow process skills 流程化

當你將原有抽象的工作建立屬於你的專才能力模組後，梳理個別能力模組上已經有了顯著的成長，然而模組與模組之間的關係，則需要透過Flow process skills 流程化確立，當你執行比較大大的任務或者專案時，一定需要知道是有哪幾個執行步驟所構成，而這些執行步驟中是否能有優化的小環節，

｜心法2、跟利害關係人打好關係

當你在執行管理時，少則影響到數十人的表現，多則上百、上千人，包括你的上司、同事、直接部屬、股東、顧客、供應商、經銷商等，也就是會影響組織目標或受組織影響的團體或個人，當你接任管理職你面臨的利害關係人隨著你的管理職位、深度及廣度不同，你所觸及的利害關係人也有所不同，尤其在人性規模的限制下，你所能觸碰到的管理邊界也有限，你會更需要打造你的人脈存摺，這會是一本在任何層級下都適用的人脈存摺；當你掌管工廠產線，你需要產線人員的回饋，就不可能是坐在辦公室能得到的資訊，你若過度關注垂直關係(上司與直線部屬)，卻沒有花足夠多的時間處理與同事和其他利害關係人的橫向關係，即沒有掌握好成功管理者的必備條件，也錯過一開始結交盟友的機會，因此心法2的核心在於你擔任主管一職時，面對眾多專案執行前，應該優先著手確認哪些人的支持至關重要，並思考如何讓他們和你站在同一陣線。

你需要擁有建立紮實人脈的技巧，而這樣的技巧每個人答案不盡相同，有些人喜歡逢節送禮、噓寒問暖，即便沒有搔到癢處也算是誠意十足，在沒有標準答案的情況下，筆者給的建議是切勿亂槍打鳥，不要試圖討好所有人，你可以仔細觀察遇到重大議題時，誰會聽從誰的意見，留意人們向誰求救、誰散播什麼資訊和消息；針對特定話題，誰採納誰的想法，若有人提出問題，同事的眼神望向何處?試著找出特定人士在組織裡的影響力來源，包含：

1. 專業知識；
2. 對訊息的掌控；
3. 人際關係；
4. 能取得資源；
5. 個人忠誠等。

你可以藉此繪製影響力圖表，歸納影響力模式，找出支持者、反對者和中間選民，讓雙方受益，使利益基礎一致是建立紮實人脈的不二法則。

｜心法3、協調期待

情境式的對話是心法3的核心精神，當你被賦予主管職，你對自己會有期待，希望有你的加入能夠帶給組織或者部門更好的成果，然而別人對你同樣也會有所期待，尤其是你的直屬部屬或者直屬上司，你需要理解你的新上司希望你在短期、中期內達成什麼目標，如何才算達到?重點在於對方如何衡量你的表現與何時評估，在理解的過程中，你也許會發現上司的期望不切實際、部屬以為你是來大刀闊斧改革，結果你初期卻採取以守代攻的戰術，為了確保你初期能做出成績，你需要對齊垂直(上司與直屬部屬)、橫向關係(相關利害關係人)的期待，少承諾、多做事，一開始的協調重心應該擺在判斷環境、期望和作風；當你了解更多之後，就能協調資源，等你覺得關係已經夠穩固了，就可以引入更多關於個人發展的對話；這邊要特別注意順序的重要性，上述的順序是有邏輯的，當你開始花時間計畫每一次的對話，你需要明確地讓對方知道，你希望每次的交流能取得什麼成效，關鍵在於讓與你對話的那方意識到不同資源條件下你可以取得什麼樣的成績，以及其成本效益。

｜心法4、適應企業文化

每一間企業幾乎都會有歷史學家(待在企業很長一段時間知道公司大部分歷史的人)，他們可以幫助你了解組織的歷史、文化和政治；除此外分析過去的重大決策，包含找出決策模式以及權力、影響力的來源等都有助於你了解企業的文化，這是一個周而復始的學習過程，你會試著蒐集資訊、分析過濾、發展並檢驗假設，從主管的角度逐步加深對組織的了解；任何組織如果要順利運轉，它的企業文化，就必須契合成員的生活價值觀，當你處於不同的管理職層次，企業文化對你的影響也會有所不同，企業文化好比一棵紮根很深的樹木，但當你用力搖晃一棵樹，優秀的員工也會掉落，因此在你剛擔任主管時，你需要一位文化解說員，幫助你了解新文化，提供文化規範、心態、既定假設的深刻見解；協助你使用新組織的語言。

｜快速小結4心法的重點：

1. 你可藉由心法來評估擔任主管時的策略是否妥善，重點在於落實管理時的應用。
2. 如果將心法當成投資，並將時間和精力視為值得謹慎管理的資源，你的回報就是獲得能夠轉化為行動的真知灼見。
3. 擔任主管時有沒有遵循一套清楚的邏輯，是打造你的主管生涯聲譽的第一步。

由主管職的層次再到個人內在的心法，由組織內部再到個人中心，核心重點主要在梳理你未曾想過的定義以及分類思考，然而當好一位主管的執行層部分將於4模組具體闡述。

｜模組1、加速自我學習

企業一般對於管理職的要求，大多是專家型管理者，譬如當你作為行銷部的主管，首先就必須是一位專業的行銷專家，你身為行銷專家對於行銷領域中90%以上的的問題輪廓是清晰也具有一定程度的視角觀點，許多剛上任的領導人往往過於著重最容易快速解決的問題，因為這是你相對熟悉的範疇，但作為管理者，更多的是靠團隊來拿成績，自己親自下手做事的時間佔比相對會降低，那麼要如何保持原本的專業性呢? 答案是要花更多時間關注行業發展的方向以及新技術、新法規等相關資訊，因此需要刻意安排學習和準備時間才能鞏固基礎，為你接下來推動變革的浪潮做好準備；主管職的學習(個人學習可詳打造你的精準學習一文)必須是有系統的學習，而非填充式的學習(什麼不會就去學什麼)，以下提供Step 4可使你擔任主管職加速學習的方法：

• Step 1：分析過去組織或者部門的重大決策

• 找出過去決策模式以及權力、影響力；
• 選擇一項與你相關的最近的重大決策，研究決策的制定過程；
• 找到參與決策的人交談，探查他們的看法，並留意對方說了什麼與沒說什麼。

• Step 2：分析流程

• 檢視不同部門或職能單位間的互動；
• 評估流程的效率；
• 選擇一個重要的流程，了解團隊如何融入更大範圍的流程；
• 不要從基礎學起，而是流程學起。

• Step 3：培養現場感

• 參觀工廠，離產品最近的人取得第一手資訊；
• 和第一線人員聊天，了解他們的疑慮；
• 和銷售人員或製造人員會面，評估他們的技術能力；
• 接觸客戶，從他們的評論中發現問題和機會。

• Step 4:：小專案試行

• 推動小專案，以專業領域上的應用為主；
• 從組織或團隊對試行專案的反應，盡可能分析過濾，發展並檢驗假設；
• 深入了解組織或者部門的技術能力，避免踏入「正確答案陷阱」情境。

｜模組2、根據情境，調整策略

人們往往在處境艱困時，會追隨英雄，聽從指揮，英國前首相Winston Churchill 給了很好的示範，然而當你在進入截然不同的文化、缺乏既有的人脈，你的策略不能只有進攻，也需要有支援方案，要確認你是加入遊戲，還是改變遊戲規則，情境的部分可參閱上述5層次的描述，模組2的核心在於提供關鍵策略，可參以下Step 3：

• Step 1：關鍵時刻策略
• 根據情境設定不同檢查清單；
• 關鍵時刻給予指引。
• Step 2：規劃資源策略
• 根據情境與新上司及直接部屬釐清所需的資源；
• 確認在既有資源條件下，你能做到什麼或不能做到什麼；
• 不同程度的投資能帶來什麼成果。
• Step 3：建立三種類型的顧問
• 技術顧問，提供對技術、市場、策略的專業分析；
• 文化解說員，提供關於文化規範、心態、既定假設的深刻見解；協助你使用新組織的語言；
• 政治顧問，幫助你掌握辦公室政治，當你執行技術顧問的建議，他們會提出如果.....，會如何?的問題。

｜模組3、建立站在同一邊的盟友

擔任主管職時，你並非一人單獨作戰，你需要帶領團隊，建立同盟；因此你要釐清自己需要那些人支持、辨識誰受誰影響，並找出可能的支持者和反對者，了解他們做事的動機，有哪些情境壓力，以下Step 3幫助你建立盟友：

• Step 1：找出關鍵人物
• 繪製影響力圖表，找出關鍵決策者；
• 辨別非正式權威，卻能左右眾人想法的意見領袖。
• Step 2：鞏固潛在支持者(建立致勝同盟)
• 這些人通常是對未來想法和你一致的人；
• 一直在默默推動小規模改變的人；
• 剛加入公司，尚未對營運模式習以為常的人。
• Step 3：轉換潛在反對者(潛在的阻礙同盟)
• 找出因一時利益結交的盟友；
• 確認何項利益為雙方長期共有；
• 評估那些數據或分析可能說服對方；
• 評估哪些邏輯能吸引他們；
• 找出合理的原則證明對方是否受偏見影響。

｜模組4、發展你的團隊

如果沒有預算上限，那麼所有接任新職的主管都應該得到量身打造的密集支援，包含專屬導師、專屬課程等，傾最大資源支持該主管成功，以主管個人立場來看，這麼做最能幫助他成功，但矛盾點在於，即便企業有能力這麼做，也通常不會把資源押注在同一人上，企業決策必然考量到成本與效益的平衡，如此一來當你勝任主管職時，勢必有其限制式，更不用說由你帶領的團隊；既然已知你的適應跟成長不會擁有最充足及完美的條件，那麼如何協助所有人加快腳步，釐清每個人扮演的角色，並找出合適的獎勵政策是模組4的核心，以下提供Step 4可使你協助團隊的人更快上手：

• Step 1：編制過渡期熱點圖，歸納團隊裡有哪些重要職位處於轉職過渡期；
• Step 2：使用推動及拉動工具，讓團隊目標一致
• 推動工具包含設定目標、績效獎勵，透過威權、忠誠、恐懼及對獎勵的期望，激勵團隊成員追求成效；
• 拉動工具包含鼓舞人心的願景，能夠引發對未來積極、振奮的想像。
• Step 3：設定團隊的獎勵方程式
• 總獎勵=非金錢獎勵+金錢獎勵
• 金錢獎勵=固定報酬+績效獎金
• 績效獎金=個人績效獎金+團隊績效獎金

快速總結本篇文章重點：

1. 當好一位主管，除了專業或經驗不到位所衍生的問題，問題無法解決也有可能因為內部權力角力而造成，導致顯而易見的問題沒人敢動手碰他，要特別注意組織內部慣性所造成的問題。
2. 太強的動機、太多的焦慮和太大的壓力反而不利於當一位好主管，會降低管理的效率。
3. 所有成功的職業生涯，是由一系列成功的職務組成。
4. 你遇過讓你賞識的主管是否僅靠單一技能成為你心中卓越的主管代表，這些明顯的里程碑說明了底層通用能力的重要性。
5. 當你帶領的團隊進入一個自循環的穩定期，方法論則不再是枷鎖，而是自由。