打造你的職場適應力

你還記得剛踏入新環境手足無措充滿不安感的自己嗎?你是否曾有過對於新事物、新場景、新同事適應不良的情況?若你有過這類的經驗，但每次總是靠時間來累積經驗及熟悉度，死磕那些令人不悅的感受，那麼讀完本篇文章，相信能帶給你一些啟發。

筆者剛從碩士畢業進入職場時，還記得受過一波不小的洗禮，譬如：「碩士畢業連這個也不會嗎?」、「這個不是已經教過了嗎?」，不乏各種語言上的冷嘲熱諷，甚至也有客戶認為身為會計師，彷彿這個世界上的數字都能在你手上運籌，無論在什麼樣的場景或者狀態，你都必須精確地回答客戶的問題，然而這也是造成會計從業人員在會計師事務所流動率居高不下的一個主因，即便你擁有遠大的抱負、甚至是單一學門的專業度，真正能讓你在職場上無往不利的，可能並非超強大的專業力或者聰明才智，而是最能適應於變化的能力，是得以讓你生存的比他人更好的關鍵；而這類的能力稱為Job Portability，也是接下來想跟大家談的，如何在職場上打造你專屬的適應力。

｜明白職涯意義的人，幾乎足以承受所有的境遇。

當你在酷熱的夏天，露出沒有保護的身體部位，受太陽曝曬的部位會黑；沒有做好適當防護的地方會紅，當你長時間在高強的的有氧運動下，你的肺活量會比緩和的慢跑有顯著的提升，人的身體在構造上有遇強則強的設計，那麼為什麼在高壓以及不熟悉的環境，無法用同樣的方式使你的能力進行提升呢? 筆者認為關鍵原因在於杏仁核(Amygdala)的控制失靈。

杏仁核(Amygdala)為大腦的情緒中樞，是大腦最強區域之一，但我們感知不到這個區域想要什麼及如何控制你的行為，很可能你根本沒察覺，當你緊張、對某事感到不安，原因可能是一種直覺也可能是一種聲音、景象，此時的你會心跳加速、血壓升高、呼吸急促，就是因為杏仁核告訴我們的身體準備接下來的行動(更多的解釋可詳打開你對世界認知的關鍵一文)，杏仁核(Amygdala)帶給你的影響是思維及行為中最底層部分，因此當你處於高壓環境、與不熟識的人交談、處理不擅長的事情或者與看不慣/不喜歡的人共事，無法使你變得更強的原因之一，就在於你的杏仁核(Amygdala)與前額葉皮質(Prefrontal Cortex)在搶著控制你，當你有沒有辦法注意到現在的自己究竟依循著什麼做決策，你就無法根據每一次的回饋進行快速修正，好比你拿10kg的啞鈴進行二頭彎舉訓練，你能透過肌肉的感受度/充血感/泵感，得知你每次的訓練是否有效，同樣地你也需要透過主動意識，確保在職場上你的思維/行為，都能透過某一種訊號進行快速的修正，這也是為什麼站在組織方的立場會有OODA循環的訓練以及AAR的事後回顧模組，就是為了避免以個人為中心造成的決策失靈。

｜如果你在辦公室坐了二十分鐘，還看不出來誰是嫩咖，那個嫩咖很可能就是你了。

經過上述醫學小教室的介紹，我們可以推導出以下結論：

1. 你無法在高壓及不安感下提升能力的主要原因，來自於杏仁核的控制失靈，造成無法建立正向回饋。
2. 適應力來自底層思維能力，而非特定專長能力。

接下來要跟讀者說明的是職場適應力的構成，筆者認為能在不明確的世界中，總是立於不敗之地的關鍵要素在於碰到問題時自己的「心智模型」能快速識別問題背後的真相、直擊本質(心智模型的敘述可詳打造你的心智模型一文)，因此以下分別從統計學、心理學、邏輯學跟大家談三個針對Job Portability的心智模型。

｜適應力模型一(統計學)、決策樹Decision Tree

所謂的決策樹Decision Tree係指參考發生事件的機率，衡量期望值，選擇期望值最高(利益)或者期望值最低(損失)的結果進行決策。

ㄲ模擬情境如下：

剛從學校畢業的你來到銀行工作，上班的第一週人資替你安排了一系列的訓練，同時也讓你接觸不少客戶，正當你覺得一帆風順時，卻在正式上崗的第一天，碰到遇到了澳客，此時毫無經驗的你猶如熱鍋上的螞蟻，正當你思考該怎麼做的時候，腦袋卻一片空白，此時你就能運用決策樹Decision Tree來幫助你，步驟如下：

1. 評估下一步動作方案的耗費時間/資源；
2. 預測下一步動作方案可能產生的結果機率；
3. 上述兩點相乘，得出決策期望值；選擇絕對值較低者為下一步決策依據。

你評估下一步動作方案有以下選擇：

• (A)致電主管及同事請求協助，預計10分鐘溝通現況、20分鐘獨立處理。
• (B)獨立面對此客戶，預計耗費40分鐘處理現況。

你評估下一步動作方案可能產生的結果

• (A-1)致電主管及同事請求協助，但你因為不熟客戶的問題，可能有60%的機率主管及同事聽不懂你的問題敘述，導致你溝通多花了2倍的時間。
• (A-2)致電主管及同事請求協助，由於估計此澳客應該不是第一次來亂，可能有50%的機率主管及同事指導完後順利解決，預計時間內解決。
• (B-1)獨立面對此客戶，因客戶已完全失去耐心，可能有70%的機率讓事件越演越烈，導致最後主管及同事仍得介入處理。
• (B-2)獨立面對此客戶，此時客戶的要求雖不合理，但你想起訓練時的內容，讓自己情緒平穩後穩定解決，估計約有20%的機率能讓事件平安落幕。

決策樹期望值計算：(假設你與同事A、主管B每小時時間成本分別為$300、$400、$600)

• (A)*(A-1) 決策樹期望值={($300*2/6)+($400+$600)*2/6}*60%=$260
• (A)*(A-2) 決策樹期望值={($300*1/6)+($400+$600)*2/6}*50%≒$192
• (B)*(B-1) 決策樹期望值={($300*4/6)+($400+$600)*4/6}*70%≒$607
• (B)*(B-2) 決策樹期望值={($300*4/6)+($400+$600)*4/6}*(1-20%)≒$693

最佳方案決定：

致電主管及同事請求協助為決策樹期望值最低的方案(損失最小)，因此你應該請求同事及主管的幫助，然而若你沒有透過這樣的評估，僅仰賴直覺認為找同事、主管來幫忙就對了，你就無法建立正向的回饋機制，過度仰賴直覺及經驗，正是造成你適應力不良的主要原因，當你選擇決策樹期望值最低的方案，無論最後主管及同事是否需要下來救火，成本都遠低於你獨立面對此客戶處理相關事宜，你可以透過評估事件發生機率以及估計可能造成的損益，讓你具備建立正向回饋的能力。

｜適應力模型二(心理學)、捷思法 Heuristics 

心理學範圍相當廣泛，即便我們沒有讀心理系，在你的生活、工作中，已不知覺在相當程度運用到心理學的範疇，尤其是那些會使你誤判的情勢的心理學應用更加重要，譬如定錨、可得性偏差、過早最佳化、驗證性偏誤、逆火效應(Backfire Effect)等，這邊要跟讀者分享的是捷思法(Heuristics)，以下摘要自打造你的心智模型一文：

Heuristics指的是一種遵循心理捷徑的一種思考方法，如同上述提到的經驗法則，人擁有吸取經驗的能力，意即根據經驗法則(Rules of thumb)做出決策，我們時常會用非正規的、投機的心理捷徑來解決問題，有時候會是正確的、有時則否，因此Heuristics為Rules of thumb盲點解釋，共分為以下4種：

• 可得性捷思法 Availability Heuristic

如果一個人在判斷事件發生的次數或頻率時，是依照可以快速、容易的想到一些例子來做判斷，他便是在使用可得性捷思法，舉例而言當有人問你臺灣離婚率高嗎？若你周遭許多親友皆離婚，你可能很容易便聯想到離婚很容易，所以覺得臺灣離婚率很高，但當你思考離婚率高與低否時，應該以特定期間之離婚對數對同一期間期中總人口比數做一個判斷。

• 代表性捷思法 Representativeness Heuristic

當我們判斷某人屬於某一團體可能性有多少，會根據此人的特性與該團體成員的「典型」或「平均」相符合的程度來決定，譬如當有人跟你說某人有潔癖、追求完美，你認為他會是什麼星座?人通常會把自己認為是典型的事物當成判斷基準，藉此對其他事情進行判斷，經典案例來自於Thinking, Fast and Slow中提到的聯集謬誤 Conjunction Fallacy，Linda今年31歲，性格直率且非常聰明，她大學主修哲學，在學生時期，她非常關注歧視和社會正義的問題，當時還參加了反核示威遊行，請問Linda最有可能是以下對象?

1. Linda是一名銀行職員。
2. Linda是一位銀行職員，並活躍於女權運動。

你的選擇會是什麼呢? 根據當時這個實驗的結果，有85%的人選擇2.，然而從邏輯上來說，這樣的大多數人的判斷其實並不合理，因為兩個事件同時發生的機率，往往都只會小於或等於任一事件單獨發生的機率，也就是說選2.的人忽視基本比率，銀行職員的人數>銀行行員且活躍於女權運動的人數，會忽略此選擇，主要原因是因為考量她身為銀行職員，同時熱衷於社會活動的話，選2.則會很接近典型形象，此即係受到Representativeness Heuristic的混淆；為了避免這個陷阱，應該和其他的結論對照，當你遇到聯集問題時，可反問自己，我的數據能否支持我的結論，我是真的需要一條曲線來解釋數據?還是用一條直線也可以有相同的解釋?

• 定錨式捷思法 Anchoring Heuristic

你可能有過一個經驗，在琳瑯滿目的貨架上，第一眼看到的價格，你會對這個價格產生特別印象，最終成交價格可能會在這個價格附近，因此賣方廠商通常都會給消費者一個錨點，讓成交價格在那個錨點附近，人在判斷事物時，會以原先的依據做為指標。有時人們會先選擇一個基準點，而這個動作稱為定錨，再來進行調整(Adjustment)，從而做出決策，以下二個問題讓讀者思考：

1. 臺灣的外島島嶼數量高於20個還是低於20個？然後猜猜看這些外島是由幾個島嶼組成？請開始猜一個數字。
2. 臺灣的外島島嶼數量高於80個還是低於80個？然後猜猜看這些外島是由幾個島嶼組成？請開始猜一個數字。

假設上面這2個問題只出現過一次，並且針對二個不同的人詢問，這時候兩個猜測的島嶼數目可能會有些差異，主要原因是一開始20個和80個島嶼就先問答者一個錨點，而多數人的預估都會在基準線左右，而 20個或80個就是一個定錨效果，通常被給予80個島嶼基準點的人，會猜測外島組成的島嶼數目會多一些，當你過於仰賴第一印象的傾向而做決定時，很可能就陷入了Anchoring Heuristic。

經濟學人雜誌推出一個訂閱方案，如下：

1. 僅限網路訂閱，每年59美元；
2. 僅限印刷品訂閱，每年125美元；
3. 印刷品訂閱+網路訂閱，每年125美元。

你沒看錯，第3點的訂閱讓消費者以為他賺到了網路訂閱，其實經濟學人雜誌只是將僅限印刷品訂閱放上去，就可以把讀者定錨在價錢比較高的印刷品+網路選項，讓人感覺免費獲得網路版本，根據統計僅僅因為此訂閱方案的差異，就提升了84%左右訂閱收入。

• 模擬性捷思法 Simulation Heuristics

當你試著對某一件事情的發生，想著：「如果早知道就好了或者等當時就應該這樣做的時候」，此類的與事實相反的思考，若而事情的發展偏向悲劇則更容易讓人產生Simulation Heuristics。

綜上，4種Heuristic容易讓人產生錯誤，如果你能瞭解各種心理因素，在頭腦列成一張檢查清單，那麼只要核對這張檢查清單，一定可以找出能解釋這種現象的因素。

｜適應力模型三(邏輯學)、問題解決能力PROBLEM SOLVING 

解決問題的方法有兩種，一種是某種形式的思考或計算，從記憶中抓取資訊，篩選新資訊，整合所有資訊，接著評估各種選項；另一種則是靠直覺，由大腦較為原始、情緒相關的部分做出決定，有如心智的反射動作；不是凡事都能一加一大於二，若要破解難題，或是撬開緊閉的機會，多用幾種思考方法可以增加成功機率，筆者建議使用一個以上的思考法，以求得出最佳解答(關於解決問題的步驟及心法問題解決能力執行篇及心法篇)，以下摘要心法篇內容：

• 放大問題法

問題大小影響格局，透過焦點的調整，我們可以分清哪些是當前急需解決的問題，哪些是解決起來比較容易見效的問題，大問題需要更自由大膽的思考模式。

• 借腦法

換位思考，如果是綠巨人浩克會怎麼處理這個問題？又或者是你老闆的話呢?人往往處在不同角色會有不同的處事風格，當你能從別人的角度出發來想問題，了解其人的難處和困惑之處，可以更加理性的做出正確的判斷，有時能有效的化解矛與盾的問題。

• 唱反調法

看到問題時腦袋出現的第一個想法，先檢視與那個問題有關的假設與習慣做法，然後試著推翻它並且重新設定框架，有點類似指定魔鬼代言人，試著提出與大家相反的意見，依序質疑每一個元素，你可能會發現，每一個專案大家先入為主的看法多到驚人。

• 加上限制法

就現有問題的加上額外的限制，譬如原問題為確保專案如何在指定期限內完成，已知期限為主要問題時，可再加上人數限制、預算限制；擾亂既定的思考模式，藉由這樣的發散方法，找尋更多未知的未知。

• 選擇架構法

這邊談的架構類似檢核清單(Checklist)，你在面對問題時可以快速利用經驗法則將已建立的框架套用至眼前的問題，另一方面來說，人們在這個框架下也會做我們希望他們做的事，譬如飛機駕駛員的檢核清單或者醫生手術前的手術風險檢核表等。

• 舊舊得新法

將舊元素重新排列產生新的組合，例如外帶+送餐=UBER；簡訊+E-mail=LINE，重新思考現有的組成分，冷飯可以熱炒。

• 結果回推法

先想好問題的最後解決方案，一步一步回推可進行的步驟。

• 迂迴繞道法

無須解決問題本身，而是想辦法繞過問題，舉例而言公司要搬辦公室，而是你被委由負責新辦公室的收納問題，此時你直接面對問題本身，想到的是什麼? 可能是買抽屜、收納櫃或者想想舊辦公室就沒有能沿用櫃子，然而繞道法可以幫助你思考，收納不是櫃子的問題，而是空間的問題，那麼我們的空間有多少可以用?平面多少?立體多少?各部門分配到多少?乍聽方法很瞎，感覺不是在解決問題，但這個方法有時能幫助你找到更關鍵的問題。

• 隨機加入法

往往問題解決有特定的過程，譬如常用的順序，慣用的工具甚至是指定的會議，偶爾擾亂一下這樣過程，加入出乎意料的事，將帶來創新。譬如產品開發部在開發新品的時候，流程為公司內部Brainstorming→市場調查→競品分析→供應商原物料找尋等，然而內部Brainstorming可能習慣找銷售部門進行，因為他們在前線做銷售，直觀上認為會對於產品的敏銳度較足，但若此時加入原本不會參與討論的部門，譬如營運部或者財務部，可能會有意想不到的結果，又或者先找供應商來討論，再來做市場調查，也能創造不同的火花。

• 拆題法

顧名思義，把問題拆開，你可能會發現問題只存在其中一、兩個部分。

• 不完美法

完美是美好的敵人，當你追求單題作答完美的時候，也可能忽略掉這份考券其他的考題。

• 接棒法

組合上述11種方法，先用A，再試B，若不行就繼續用C，譬如繼續以搬家為例，先用結果回推法，主管希望在6月底前能搬進新辦公室，回推法下把時間點一步步往前推，知道每個階段該安排何種東西進場，搬家公司怎麼安排、同仁物品收整、部門營運暫停等回推，再使用加上限制法，譬如搬家公司預算限制、同仁收整物品的時間、部門進場後的安置順序等，還可以再加上借腦法，如果今天是專業搬家公司，會怎麼搬家?如果這不是我第一次負責搬家專案，我會有什麼其他表現?

問題解決的能力是筆者認為職場上底層的通用能力之一，若你能掌握問題解決的心智模型，你就是在提升你在組織的可信度加權分數，分數一高人品就高，自然而然薪水就高了。

快速總結重點：

1. 影響你的職場適應力關鍵在於底層的通用能力及思維，包含解題能力、誤判心理學、機率統計學等，找出你的通用能力及思維，有助於你面對職場的各種變化性。
2. 大部分的人，情緒比邏輯更強，對短期結果反應會比較過度，因此當你在處理陌生或者不熟悉的人事物，不能只仰賴直覺來進行決策，你需要有效地綜合考慮各層級，把你的底層能力及思維轉換成心智模型，讓模型陪著你一起做決定。
3. 從我是對的思維轉變到我怎知道我是對的；善用一無所知的能力，比你無所不知更重要。
4. 如果你抱持封閉的態度，你可能無法了解到你的盲點，而當你的意見又落在盲區時，可能會導致要命的結果。
5. 太執著一個觀念容易造成精神上的痛苦，當這個觀念被挑戰時，便非常難受，如果對方針對你，直言你的弱點，更會讓你情緒失控，你需要建立你專屬的正向回饋機制。