打造你的生意模型

在前一篇文章中「創業，什麼是最重要的事?」有提到，創業最重要的事情是做好風險的控管，但即便你做好了風險控管，無法透過持續且有效的模型獲得營利的情況下，你仍舊不會成功，然而這邊提到的模型則是商業模式(Business model)，雖然「Business model」大多都翻譯為「商業模式」，但筆者的理解比較偏向稱之為「生意模型」；因為如果僅稱商業模式，那麼在製造業、工業、農業、醫療業、金融服務業等領域創業的話，統一稱之為「商業模式」，是否反而令人混淆？而模式一詞本身也是較為籠統，模型一詞是指對於某個實際問題或客觀事物、規律進行抽象後的一種形式化表達方式，因此以下我們將以生意模型作為文章主軸。

｜可以隨心所欲的時候，人們總是互相模仿。

當你開始創業，踏入新創圈，你可能會發現這個圈子的人喜歡聽成功的故事，而非失敗的故事，理由其實再簡單不過，因為他們想模仿的是成功，而非失敗，但這裡牽涉一個暗數據(Dark data)，創業家應該尋找的是區別成功和失敗的因素，而不是碰巧和成功有關的因素，因為這些因素也可能和失敗有關，而且就算這些因素更常和成功連結而非失敗，也不保證這樣的關聯就是因果關係，因此你需要利用客觀事實來判斷不同商業選項或生意機會的成熟度。

生意模型簡單來說是它是一個如何創造價值、傳遞價值以及獲取價值的模型；但需要特別注意的是即便模型與他人相同或類似，也會因為組織文化、與上下游供應鏈的關係、用戶忠誠度甚至成本管控能力不同，而有截然不同的財務結果，因此若該模型僅係提供框架或一個指引，當技術進步、市場演變以及用戶習慣的改變，很有可能會被時代顛覆，被競爭者淘汰。

｜沒有內容的想法是空洞的，沒有概念的直覺是盲目的。

由於政策、科技、政治、環境等等的演變，產生了許多做生意的新方法，為了方便分析，我們先將焦點放在生意模式的基本定義：「所謂的生意模型指的是它如何透過生產、銷售與支援其產品，創造財務報酬。」簡單來說就是你創業要透過什麼途徑或方式來賺錢；稍作展開則是一個組織如何創造、傳遞、以及獲取價值的手段與方法；再往下展則是廣受創業家與投資者偏愛使用的「商業模式圖」(Business Model Canvas ,BMC)，創作者為Alexander Osterwalder 於在2005年所提出的，主要係透過九大要素，將商業模式以系統化的方式將其架構起來，主要聚焦在市場需求，並且解釋企業該如何獲利：

這個類似九宮格的「商業模式圖」，內容錨定了：

1. 主要夥伴（Key Partner）；
2. 關鍵活動（Key Activity）；
3. 核心資源（Key Resource）；
4. 價值主張（Value Proposition）；
5. 客戶區隔（Customer Segment）；
6. 客戶關係（Customer Relation）；
7. 通路（Channels）；
8. 收入來源（Revenue Stream）；
9. 成本結構（Cost Structure）。

這類的模型工具，它精準地告訴你，思考這九個要素的問題，你的商業模式就已經站在一個高度上，至少它是理性且相對全面的；許多剛開始創業的人失敗原因，就在於生意模型和創業者自身的的核心能力、資源不匹配，BMC藉由九大要素提醒你，你的生意模型需要什關鍵資源；由於創業者一個人的能力與資源都是有限的，那麼如何選擇一個適合自己企業的生意模型、降低失敗的風險，就成為企業是否能夠存活的關鍵！針對BMC的展開及撰寫，隨著創業主意不同而有所不同，礙於篇幅關係沒辦法直接編制。(讀者可將你有興趣的主意來信詢問該如何展開成BMC。)

｜未來的財富將緊隨著那些有能力創造出有益概念的人，而不是那些執行概念的人。

有很多創業家他們只重視「技術與產品」，但卻忽略了最重要的一件事，創業本質是「做生意」，那既然要做生意。就得從一開始設計一個很棒的生意模型，讓這件事能夠迅速獲得巨大的規模和可持續的競爭優勢，而不是亂七八糟的創新。是以分銷以及持續運營為主做的思考。

｜為什麼要一開始就獲得巨大的規模和可持續的競爭優勢？

1. 現在的創業環境極度競爭，若你的產品不是在市場上第一個推出、第一個打下城池、第一個建立護城河、第一個規模化壟斷，還是建議你乖乖回家，不建議創業All in你的身家。
2. 如果你不算All in身家創業，小試一下水溫，經營副業可不可以? 副業也是生意，生意還是需要模型，只是模型規模比較小。

當你開始建立你的生意模型，很快會遇到模型的侷限性，這時候你可以試著產出最小可行性產品(Minimum Viable Product ,MVP)，來驗證你的模型假設，然而這邊筆者想提出一個關鍵點順序，當你有好的創業主意，第一步不要先把生意模型確定下來，要先做的應該是產業分析，再好的生意，都要瞭解身處的產業，先參考自身的能力與資源，定義好自己想做的生意所處的產業，再還沒進行產業分析前，貿然執行生意模型的編制，很可能有先入為主的想法，以致見樹不見林，反而影響你做生意模型的分析。

透過顆粒度分析(Granularity)，展開以下：

顆粒度由粗至細分別為：

• 定義產業
• 找到目標市場/客戶/用戶
• 確認需求/痛點
• 定義產品/服務
• 確認上下游廠商、供應鏈、合作夥伴和競爭對手。

當你分析產業時，若你身旁有核心夥伴或團隊，可一起進行分析，避免個人主觀意識主導分析，同時可以讓團隊參與討論、分析、並且做出決策；你可以在白紙或平板上，將該產業的知名、有規模且具有代表性的廠商，從相關的關鍵材料、零組件、品牌商、通路、系統整合商、甚至是顧問公司等等，依序在白板上寫下來，並在每一個廠商名字上畫個圓圈，接下來要找出的，是這些主要產業參與者彼此之間的關係，用線條和箭頭表示，當然真實情況可能變得更複雜，重點在於，這些線條與箭頭，標示出各個產業主要參與者之間的關係：

做完關聯後大致可以瞭解你想創業的生意其產業生態、以及主要參與者之間的關係，接下來的重點，就是「你的企業位置要擺在那裡？」以及「你的生意模型如何插入關聯圖」，一旦找好企業定位，接下來就是決定企業的關聯線，包含

1. 資訊流；
2. 物流；
3. 金流；
4. 客戶；
5. 用戶；
6. 主要供應商；
7. 合作夥伴；
8. 競爭對手。

當上述都可以確定下來，許多策略也才可以逐層確定和展開，因此在打造你的生意模型的時候，必須瞭解到自己企業所處的產業生態，並且熟悉產業主要參與者之間的關係變化，定期檢討自己企業在產業生態中的定位。

｜決定你成功或失敗的，不是你的目標，而是你的系統。

快速總結重點：

1. 正確的產業定位+生意模型(可透過BMC或其他Onboarding的方法)；才能避免好的創業主意埋沒在創業的一開始。
2. 當報酬大於風險，風險就容易被忽視，可透過模型及分析風險將其進行量化，避免低估風險，高估報酬。
3. 重大的損失，常源自於微小的決定；固守舊信念，容易陷入偏見，透過模型的建立，確保思慮周到；建立修正邏輯。
4. 創業不是一個目的地，同樣上班的終點也不是創業，為了做生意而做生意通常結局不是失敗就是繞了超長的遠路，應該要把精力放在解決問題之上。