打造你的心智模型

在過去很長一段時間裡我很常思考，人究竟怎麼做出決策，是經驗還是天性使然?我們到底是怎麼成為今天的我們的？答案絕對不是讀書寫作這麼簡單的事，一定還有一些我們未曾認知、察覺的習慣，一直在幫助我們，讀完以下這篇文章，希望你們也能找到答案！

所謂的思維(thinking)，是指人接受訊息、儲存訊息、加工訊息以及輸出訊息的處理過程，並且也是概括地反映客觀現實的過程，當你了解不同觀點，就能增加做出正確判斷的機率；根據Berkshire Hathaway合夥人Charles Thomas Munger對於思維的觀點，共可分為以下5點：

1. 從最簡單的地方簡化問題。
2. 運用數學量化思維。
3. 逆向思考。
4. 從不同學科汲取多元思維模型思考。
5. 注意不同因素疊加的影響；當多個因素指向同一個方向，會產生從最簡單的地方簡化問題、運用數學量化思維、逆向思考、從不同學科汲取多元思維模型思考、注意不同因素疊加的影響（當多個因素指向同一個方向，會產生 lollapalooza effect ）。

Charles Munger也是啟發筆者思維成長的一個很重要的導師，有興趣的讀者可以閱讀他的著作「窮查理的普通常識」(若有需要相關的心智圖筆記可留言或來信給我)。

｜能解決問題的有效策略，都可以叫做思維模型。

隨著時間的推移，使用心智模型是一種緩慢漸進的方式，可以讓你變得反脆弱，更能與時俱進處理新的狀況，固守舊信念，容易陷入偏見，當你能夠放越多資訊在你的腦海裡，你的直覺就會變得更準確，直覺有助於引導你快速地找到正確答案，你越熟練心智模型，對於特定情況要使用哪一個模型的直覺，就會越準確，也越能利用這些模型做出更好的決定，要特別注意重大的損失，常源自於微小的決定，尤其是當你評估報酬大於風險，風險就容易被忽視，我們通常習慣聽取其他人的建議或憑感覺行事，或根據所聽到或讀到有關某件事的孤立事實，這種情況下我們的決策程序將變得很危險，中心思想是所有決策之始，對智者而言，一字道天機。

｜為了避免認知層的失敗，需要跨領域思考。

經驗法則(Rule of thumb)是很常見的一個心智模型，主要是由日常生活經驗所得之定則，依賴現有路徑，而非個人主觀上的推測，譬如A先生被指控以石頭擊殺數公尺外的B先生，經驗判斷上確實有可能，但通常的經驗認其有此能力倘若被控擊殺數公里外的C先生，則認為不可能，當你把經驗懸掛在頭腦中的一個由許多思維模型組成的框架上，經驗法則可以幫助你快速從已有的資料庫找出對應的做法，過濾掉新事件判斷所需的心智能源耗損。人的生命有限，你無法實際經歷所有的錯誤，所以你需要從別人的錯誤中學習，進而累積你的資料庫，智者可以運用經驗法則從別人的經驗中學習，愚者只能從自己的失敗中學習。

上述列舉了常見而且大多數人都具備的心智模型，以下想跟大家介紹筆者很受用的9個心智模型：

｜第 1 個  霍桑效應Hawthorne Effect

Hawthorne Effect屬於心理學的領域，讀者可回想，當你經過一個有監視器的路口或者警察車在旁邊，你是不是會刻意放慢速度或者不任意偏離車道? 套用在管理上，當你在有攝影機且有收音功能的辦公室工作，你知道主管會時刻盯著監視器觀察時，你會感到壓力不自在，可能會特別專注也可能提不起勁幹活，但管理者若能正向利用Hawthorne Effect，只要密切注意員工的工作情況，是讓對方自覺特別受到重視，而非特別受到監督指責，則員工會盡可能符合上司的期望；另一個與之合併應用的原則為回放原則，當你在訓練某一項技能，譬如籃球的罰球線投籃，當你試著將自己投籃的樣子錄影下來，看著自己的投籃的影片時，你可以知道自己哪邊沒有做好，進而修正，而這樣的印象可存在於你每次一練習中，當你練習投籃則可以想著有錄影然後於腦海中思考進而提升你的專注度，Hawthorne Effect這個心智模型的核心運用在於當被觀察者察覺自己正在被觀察，會傾向於改變自己的言行，因此讀者可以思考哪些場景中還有所謂的Hawthorne Effect? 以及如何利用Hawthorne Effect提升自己的專注度，譬如Study with me。

｜第 2 個  捷思法 Heuristics

Heuristics指的是一種遵循心理捷徑的一種思考方法，如同上述提到的經驗法則，人擁有吸取經驗的能力，意即根據經驗法則(Rules of thumb)做出決策，我們時常會用非正規的、投機的心理捷徑來解決問題，有時候會是正確的、有時則否，因此Heuristics為Rules of thumb盲點解釋，共分為以下4種：

可得性捷思法 Availability Heuristic

如果一個人在判斷事件發生的次數或頻率時，是依照可以快速、容易的想到一些例子來做判斷，他便是在使用可得性捷思法，舉例而言當有人問你臺灣離婚率高嗎？若你周遭許多親友皆離婚，你可能很容易便聯想到離婚很容易，所以覺得臺灣離婚率很高，但當你思考離婚率高與低否時，應該以特定期間之離婚對數對同一期間期中總人口比數做一個判斷。

代表性捷思法 Representativeness Heuristic

當我們判斷某人屬於某一團體可能性有多少，會根據此人的特性與該團體成員的「典型」或「平均」相符合的程度來決定，譬如當有人跟你說某人有潔癖、追求完美，你認為他會是什麼星座?人通常會把自己認為是典型的事物當成判斷基準，藉此對其他事情進行判斷，經典案例來自於Thinking, Fast and Slow中提到的聯集謬誤 Conjunction Fallacy，Linda今年31歲，性格直率且非常聰明，她大學主修哲學，在學生時期，她非常關注歧視和社會正義的問題，當時還參加了反核示威遊行，請問Linda最有可能是以下對象?

1. Linda是一名銀行職員。
2. Linda是一位銀行職員，並活躍於女權運動。

你的選擇會是什麼呢? 根據當時這個實驗的結果，有85%的人選擇2.，然而從邏輯上來說，這樣的大多數人的判斷其實並不合理，因為兩個事件同時發生的機率，往往都只會小於或等於任一事件單獨發生的機率，也就是說選2.的人忽視基本比率，銀行職員的人數>銀行行員且活躍於女權運動的人數，會忽略此選擇，主要原因是因為考量她身為銀行職員，同時熱衷於社會活動的話，選2.則會很接近典型形象，此即係受到Representativeness Heuristic的混淆；為了避免這個陷阱，應該和其他的結論對照，當你遇到聯集問題時，可反問自己，我的數據能否支持我的結論，我是真的需要一條曲線來解釋數據?還是用一條直線也可以有相同的解釋?

定錨式捷思法 Anchoring Heuristic

你可能有過一個經驗，在琳瑯滿目的貨架上，第一眼看到的價格，你會對這個價格產生特別印象，最終成交價格可能會在這個價格附近，因此賣方廠商通常都會給消費者一個錨點，讓成交價格在那個錨點附近，人在判斷事物時，會以原先的依據做為指標。有時人們會先選擇一個基準點，而這個動作稱為定錨，再來進行調整(Adjustment)，從而做出決策，以下二個問題讓讀者思考：

1. 臺灣的外島島嶼數量高於20個還是低於20個？然後猜猜看這些外島是由幾個島嶼組成？請開始猜一個數字。
2. 臺灣的外島島嶼數量高於80個還是低於80個？然後猜猜看這些外島是由幾個島嶼組成？請開始猜一個數字。

假設上面這2個問題只出現過一次，並且針對二個不同的人詢問，這時候兩個猜測的島嶼數目可能會有些差異，主要原因是一開始20個和80個島嶼就先問答者一個錨點，而多數人的預估都會在基準線左右，而 20個或80個就是一個定錨效果，通常被給予80個島嶼基準點的人，會猜測外島組成的島嶼數目會多一些，當你過於仰賴第一印象的傾向而做決定時，很可能就陷入了Anchoring Heuristic。

經濟學人雜誌推出一個訂閱方案，如下：

1. 僅限網路訂閱，每年59美元；
2. 僅限印刷品訂閱，每年125美元；
3. 印刷品訂閱+網路訂閱，每年125美元。

你沒看錯，第3點的訂閱讓消費者以為他賺到了網路訂閱，其實經濟學人雜誌只是將僅限印刷品訂閱放上去，就可以把讀者定錨在價錢比較高的印刷品+網路選項，讓人感覺免費獲得網路版本，根據統計僅僅因為此訂閱方案的差異，就提升了84%左右訂閱收入。

模擬性捷思法 Simulation Heuristics

當你試著對某一件事情的發生，想著：「如果早知道就好了或者等當時就應該這樣做的時候」，此類的與事實相反的思考，若而事情的發展偏向悲劇則更容易讓人產生Simulation Heuristics。

綜上，4種Heuristic容易讓人產生錯誤，如果你能瞭解各種心理因素，在頭腦列成一張檢查清單，那麼只要核對這張檢查清單，一定可以找出能解釋這種現象的因素。

｜第 3 個  可得性偏差 Availability Bias

若你需要評比同事、部屬的年度績效表現，你本應客觀地思考他一整年的表現，然而你卻很容易因為他過去幾個星期那些不良好的貢獻所動搖，Availability Bias主係指你過度依賴你參考架構的近期經驗，而失去了整個大方向，在金融領域中Availability Bias的現象也屢見不鮮，當一個熱門標的公司，準備進行首次公開募集(Initial Public Offering，IPO) 時，大多數的新聞媒體都會專注於報導這個事件， 而投資者短時間內受到媒體集中的資訊轟炸下，就會不知不覺地去關心，甚至購買這支股票，通常真正能賺到錢的僅有創辦人、天使輪投資者、其他投資基金、私募基金等早期投資人，因此你應該要去了解不同觀點，才能做出正確判斷，你可從你得到的資訊中，與他人進行互動，或者再找其他不看好這家企業IPO的媒體報導，進行資訊判斷。

｜第 4 個  逆火效應 Backfire Effect

當你受到反對的時候，有時你會覺得很莫名其妙，而會衍生一股我這才是對的想法，這就是Backfire Effect，當你接受了與你信念相符的主張，之後旁人告知這個主張有誤時，反而會導致你更加強烈的支持原先的主張，更甚於該事實被揭發之前，筆者認為人雖然有偏見，但仍傾向接受真相，然而當你知道Backfire Effect時，需要特別當心，如果想要說服某人而提出建議或說明而出現反效果的現象，這樣的反效果好比火焰並非從起源地往外延燒，而是反過來往起源地蔓延的現象；這樣的效果當你試圖修正資訊時，反而增強了該資訊的負面部分，譬如某男大廚出來說明自己與人在摩鐵開房間是巧遇而非外遇時，該資訊的負面程度使人更加堅定案情並不單純，因此如果你想說服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性，透過思想來改變他人行為，藉由行動來改變他人想法會更加簡單。

｜第 5 個  灰色思維 Gray Thinking

對與錯、是與非，大多數人的判斷是二元的，也就是黑與白、是即刻的，人習慣立即把事情區分為好或壞，真或假，黑或白，朋友或敵人，也因此你可能會有黑和白來思考問題，但往往真相是介於兩者之間，中間是一個灰色地帶，灰色思維的本質是，在聽到所有相關的事實和論點之前，或直到環境逼迫你在欠缺所有事實下產生意見之前，對重要的事情不要有意見；應用在企業管理上的時候，一個真正有效率的領導人為了要做出如何著手的明智決定，必須能夠看出一個狀況內的灰色地帶，此時領導人需要具備的即係灰色思維，這樣思維能幫助你對世界有不一樣的認識，從1與0的非黑即白，變成百分比的細微思考，現實來自於你觀察事情的角度。

｜第 6 個  魔鬼代言人 Devil's Advocate

你的身旁有沒有過這樣的一個人，對事情時常抱持的反對態度，彷彿與全世界為敵，而這樣的如果出現在企業組織中，似乎是一個挺頭痛的人物存在? 然而其實魔鬼代言人是在天主教裡的一個正式職位，天主教有一種封聖的儀式，會把對於天主教具有相當程度貢獻的人封為「聖人」然而被奉為聖人後是無法註銷其資格的，因此為避免在封聖後才發現某個聖人原來做過很多壞事，此時魔鬼代言人則是對於封聖候選人的資格進行質疑，挑戰他所行使的神蹟，跟魔鬼代言人進行辯論的另一方，稱為天使代言人，如此的辯論能遠離團體決策機制失能，決策效果隱誨不彰的問題；為了反對而反對，這樣的人存在一個組織中，無論從什麼角度去想都會覺得不適任，然而當你熟悉Devil's Advocate的運用後，於特定會議中，我們可指定一人為Devil's Advocate，提出論點指出為什麼計畫不可行，但這不代表這個人本身是反對計劃的，他只是要幫你確認你的計劃的可行性，這個Devil's Advocate會提出跟別人相反的意見，反對意見本身就能產生不同選項，無論思考過程多麼縝密，在沒有其他選項下做的決定，就像賭客孤注一擲；當你遇到需要親自處理的議題，而你又深具信心此事一定為如此辦理，此時會避免陷入樂觀的可能性偏差，你可指定自己為Devil's Advocate，強迫自己針對一項決定寫下各種狀況，在決策過程中積極納入反對意見，強迫你形成一個更強而有力的觀點，來支持你的信念。

｜第 7 個  雙曲折現效應 Hyperbolic Discounting Effect

折現一詞源自於會計學中提到的複利及年金，可參「打造你的快速疊代-轉子模組」中有關複利的敘述，然而在行為經濟學的領域中，任何未來的收益都要做出折現，譬如10年後的$100元現在可能只能算是$70元，聽起來10年後的$100元比較有價值對嗎? 這是因為我們的時間的流逝是有所價值的，也就是利率抑或者投資報酬率，如果現在你可以拿到$100元，但10年後可以拿到$110元，你會願意嗎? 相當於每年1%的單利，在你心中會有一把尺衡量這樣的時間報酬是否對等；假設今天你在需要節食的時候，看到辦公室有又香又甜的甜甜圈誘惑著你，你可能很難拒絕，那是因為可以馬上當下得到甜甜圈的短期報酬，而節食在遙遠的長期報酬，在你心裡被折現為幾近於零，大多數人用相當高的折現率進行折現，而且不會隨著時間固定，人擁有即時傾向性，決策時如果不能對比回報與付出，就無法做出明智的選擇，以下有一個心理實驗，是相當有趣的實驗，實驗有二個情境：

1. 情境一：你可以選擇立刻得到$50元，或者等待在六個月後得到$100；
2. 情境二：你可以選擇在三個月後得到$50，或者九個月後得到$100。

實驗的結果顯示，大多數人在情境一會選擇立即拿到$50，而在情境二則選擇多等半年而得到翻倍的收益，有趣的點在於，兩個選擇本質上是相同的，同樣的選擇放在三個月後，卻出現了完全相反的行為，當你的選擇淪為主觀感覺的Hyperbolic Discounting，則要當心過於高估當前的近期報酬正在逐步趨近長期目標的傾向。

｜第 8 個  稻草人謬誤Straw Man Falsehood

當你與人起爭執，不論是你的同事或者你的小孩，可曾發生過對方試圖曲解你的原意，進而想讓局面對他有利，譬如你要你的部屬停止某一個專案，去執行另一個專案，他回答說：「主管，你真的太嚴格了，從不讓我們做任何事情。」這時你的部屬並不正面迎戰你的論點，而是把你的論點與其他東西(稻草人)連結，以扭曲你的論點(架構)，然後開始攻擊這個扭曲後的架構，每當社會上酒駕致死的肇事案件，卻未被法院判決死刑時，社會總會掀起鋪天蓋地的輿論，然而支持死刑的團體會對廢死團體主張：「如果你家人被酒駕撞死你還會不會主張廢除死刑？」，此時支持死刑團體則是以Straw Man Falsehood 混淆架構，主張殺人者死就是主張復仇，回應者可能將論者的觀點「復仇」，再攻擊「復仇」這點，宣稱「復仇不能太超過，司法不是復仇的工具」，如此一來雙方則沒辦法聚焦在真正的關鍵議題上，各位可以試想Straw Man Falsehood如果出現在公司會議中，會是一件多惱人的事情，輕者拖延會議效率，重者可能破壞與會者感情，因此在處理重大議題上，真正關鍵的是風格，而不是真誠，顧左右而言他者最終會自食其果。

｜第 9 個  喬伊法則 (Joy’s Law)

“No matter who you are, most of the smartest people work for someone else”, 

你可能想像過，若台積電的執行長能夠來到我們公司擔任執行長，想必我們一定會比現在進步更多更快，可惜現實生活中的企業幾乎不可能擁有完美的資源，也無法等到擁有更好的資源後才繼續前進，好手不可能集中在單一組織，你只能帶著你的現有團隊去作戰，他們不會是你的夢幻團隊，應用在個人身上時也是，當你有想要準備TOEIC考試，你想著的是我要等到模擬考可以考到880分才要去參加正式考，然而這一等可能就是2年，中間可能錯過不少次題目較為簡單的時候，你無法等到每一次都萬事俱備才打算出手，寧可要模糊的正確，也不要精確的錯誤。

快速總結重點：

1. 心智模型能幫助你更加透析這個世界，逐漸建立起你的心智模型，就可以改變自己的行為，避免這些常見的陷阱，調整你與他人的互動，可以獲得更好的結果。
2. 沒有邊界的能力稱不上是能力，在沒有真正理解的情況下使用心智模型，無法獲得它們的好處。
3. 當你的腦海裡有所謂的心智模型，把你間接感受到的或是直接的經驗與心智模型結合在一起，就能從更高的層次理解它。
4. 成熟的心智可以讓你放棄一項好選擇，從而追求更好的結果，隨著心智模型的演變，信心也會更著變化。